在乳业第三波竞争中,奶源、牧场以及供应链模式革新无疑是制胜关键,尽管拥有饲料等大农牧产业链资源整合优势,但以新希望(000876,股吧)今日拥有的上游资源,欲快速上位,仍然存在不小瓶颈。专家分析,新希望惟有继续加快对该类资源整合,方能匹配统一品牌下全国市场的产能要求。

    “三聚氰胺魔咒”至今尚未解除。中国乳业十年狂飙突进,到如今,仅剩得一地鸡毛。

    此情此景,令人唏嘘。

    板荡之世,谁将趁机崛起,甚至重构行业版图,开启中国乳业的第三波浪潮？市场充满悬念。

    10月18日在长沙开幕的79届糖酒会,中国乳业巨头集体缺席—除了“地主”太子奶,仅有新希望和完达山两家未涉三聚氰胺的成规模品牌出席,这一行业盛会也因此成为他们收编“巨头”残余势力、瓜分乳品经销商的一场盛宴。

    “每天有近万人次前来参观,每天前来洽谈合作的客商超过500人,很多人更是指名要代理我们的产品。”新希望乳业展会现场负责人难掩欣喜。

    三鹿事件无疑为新希望们提供了一次叫板巨头的绝佳机遇。新希望乳业控股执行总裁李成云表示,要借机把新希望做成全国性的乳品品牌。

    与伊利、蒙牛等巨头们黯然神伤的命运截然不同,新希望乳业到底守得云开,在这个关键节点,果断发力。在中国实现多达11处鲜奶基地布局后,新希望一直苦撑待变的鲜奶竞争策略价值凸显;年初成功并购非常牛乳业,并把谙熟蒙牛、伊利模式的李成云及其团队纳入旗下,随后紧锣密鼓,投入上亿资金进行系内品牌整合,将11个区域、城市子品牌缩编为5个,同时推出全国性母品牌—新希望。

    新希望“担当中国第一鲜奶品牌”战略愿景瞬间浮出水面。

    一个中国乳业的新故事,悄然开始了它的叙述。

    大农牧产业链

    2002年,正是蒙牛以火箭速度快速飞奔的时刻。从上世纪90年代中后期开始,中国经济、中国工业步入上升通道,由此带动中国消费市场出现结构转型,催生出一个庞大的潜在乳品消费市场,这个市场很快引起国际资本关注,稍后不久,蒙牛就获得摩根、英联与鼎晖三家投资机构联合注资。

    就是在这一年,刘永好开始以他起家的饲料行业为基础,向产业链下游—乳品行业突进。此时,距离老希望集团一分为二、“划江而治”的10年之约尚有三年之期,按照这个协议,同以饲料行业为主营业务的刘永好、刘永行兄弟,分别“盘踞”中国一南一北两大市场,协议期内,双方均不得向对方势力范围进行市场渗透。

    刘氏兄弟几乎同时开始了多元化转型。打通饲料产业上下游,成为共识。江湖上流传着一段佳话:刘永行一度托人打通关节,希望能够免费为台塑董事长王永庆担任私人助理。王是台塑集团创始人,他曾打通数个产业的上中下游环节,称霸于塑胶、化纤等行业,刘的意图非常明确。

    在此背景下,刘永好之投资乳业,显与其兄相似,带有深远的产业链整合意味,而区别于其他乳品企业,这也就注定了他此后的发展模式必然会走上另外的道路。

    与此同时,国内饲料业逐渐在走向萧条乃至衰落。自上世纪90年代开始,整个中国饲料行业进入过度竞争局面,企业利润率逐年下降。刘氏兄弟也“难挽颓势”,十几年来边际效益递减日渐明显,新希望2008年中报显示,其饲料产业的毛利率仅只6.12％。

    但乳业却显示出别样灿烂的生机,即使是在充分竞争的2008年上半年,新希望乳品行业的毛利率也高达19.53%,是前者的3倍还多,在此之前,行业利润回报更为丰厚,增长势头喜人,中国乳制品行业已经连续近10年保持每年25%-30%的复合增长率。中国乳业协会常务理事王丁棉预测,到2015年,中国人均奶类需求量将由2000年的8.5公斤发展到30公斤,增长2.5倍。

    “养殖一头奶牛,每年至少需要2吨精饲料,以每吨1400元计,一头奶牛一年下来至少会有2800元饲料消费,这是一个不小的诱惑。”国海证券分析师刘金沪分析。

    很显然,刘永好从中看到了产业链整合的机遇,以及新的业务增长点,于是,未来市场潜力巨大的乳业进入了这个以大农牧业定位的民营集团视野。

    整合艰难路

    尽管如此,在时人眼中,刘永好的乳业发展还是走过了一段颇为“曲折”的“弯路”。

    2002年,新希望以霹雳手段进军乳业,从收购四川阳平乳业开始,仅仅数月之间,先后吃下重庆天友乳业、长春苗苗豆乳、安徽合肥白帝乳业、河北保定天香乳业、杭州双峰乳业和美丽健、青岛琴牌乳业、云南蝶泉乳业等品牌,将11家企业收归旗下。从南到北,形成一个初步的环形网络。公开数据显示,2003年新希望乳业初具雏形,总产能达到35万吨,当年乳品销量17.16万吨,销售收入达11亿元,占该公司主营业务利润的43.94％。

    当时,新希望对乳业豪情满怀,并作出初步战略规划:2002年为收购年,2003年为调整年,2004年为收获年。刘永好表示,新希望计划在乳业投资10亿元,以拉动20亿-30亿元的存量资产,使乳业年销售额达到50亿-60亿元。此外,他还希望组建乳业“联合舰队”,在一年内通过资产重组,形成拥有8-10家乳品企业,作为新希望乳业的第一个产业集群。

    但在操作层面上,整合之艰难超出了刘永好的预期。2003年新希望乳业未能实现预定盈利目标,当年年报中指出,由于旗下乳业企业未能快速在经营理念、企业文化、思想观念等诸方面实现成功整合,使产业整合进程受到影响,进而调整乳业整合规划,将整合时间延长2年到3年。

    两三年过去,新希望乳业整合仍然未见起色。自2002年进入乳业以后,乳业成为新希望的四大支柱产业之一。但经营结果却始终难如人愿。虽然乳业在主营业务中的占比呈现逐年上升趋势,但到2006年止,新希望集团已经为其乳业承担了约6000万元投资亏损。以新希望2007年年报为例,全资或控股乳业公司中,云南新希望邓川蝶泉乳业亏损186万元,杭州新希望双峰乳业亏损298万元,只有安徽白帝乳业贡献了47万元利润。

    市场人士分析,新希望整合之所以迟迟难以到位,根本就在于其所收购的企业多为国企,遗留问题多多,不仅设备陈旧,地域分布分散,难以形成合力,而且,乳业高层更迭频繁,作为乳业新手,市场经验不足等等,都是刘永好当时尚未及解决的问题。

    与此同时,在常温奶占据话语霸权的市场环境下,新希望以区域、城市品牌,以自力开发上游奶源生产鲜奶的经营模式,显然也跟外部大环境格格不入。

    尽管如此,向以稳健著称的刘永好并未放弃其整合大农牧业产业集群梦想,更无意放弃农牧业产业板块中举足轻重的乳业。刘永好很快找到了这样的机会。

    在新希望的战略规划中,他如此描绘:“新希望计划用三至五年时间,通过与强势乳业进行战略合作或其他方式拓展乳业领地和市场份额。新希望将投资10亿-20亿元用于城镇人口不少于100万、人均消费支出不少于5000元的城市型乳业公司,同时也考虑与具有资源优势的长效产品公司进行战略合作。”

    再绘鲜奶版图

    事实上,中国乳业三十年,演绎了三波群雄角逐的江湖烽烟故事。

    从计划经济向市场经济转型的最初十余年,刀剑尚隐蔽在滚滚烽烟之中,未及显出其逼人的寒光;等到以蒙牛、伊利等后起之秀发起凌厉攻势,市场导向成为征伐之鹄的—直到“先占市场,再建牧场”成为业内主流发展模式,一个长达十年的江湖春梦,就此黯然收场。

    相关数据显示,1999年全国奶类产量827万吨,到2007年底,全国奶类总产量3633.4万吨,而在2008年上半年就已经达到1915万吨。但是,与乳品市场扩张严重不同步的是奶牛的增长,1999年,我国有奶牛442.8万头,2007年奶牛存栏1218.9万头,2008年上半年存栏1435万头。从1999年到2008年,乳品市场放大了近5倍,但是奶源却只增长了仅仅3倍。由此最终导致产业链利益分配扭曲而祸起萧墙。

    就在第二波争战如火如荼之际,刘永好却走了与常温奶发展模式不同的“异路”。他从收购各地的奶业企业,走常温奶话语霸权体系下举步维艰的巴氏奶—鲜奶发展道路,用数年时间,把十多家企业收至麾下,至今已拥有11个奶源基地、10个直属牛场、15万头奶牛,年收奶量近40万吨。

    2008年1月,“禁鲜令”解除,刘永好的鲜奶战略终于迎来春天。王丁棉认为,刘永好在第二波的竞争中貌似寂寞的默默耕耘,实则提前介入了围绕奶源和牧场等资源之争的—中国乳业第三波。

    今年年初,新希望集团出资持有内蒙古非常牛乳业股份有限公司51%股权,李成云及其创业团队共同持有其余49%股份,李成云继续担任非常牛乳业总裁,同时出任新希望乳业控股公司执行总裁。一个成建制的完整乳业创业团队（尤其对“第二波”代表企业蒙牛、伊利运营模式非常熟谙）,与中国民企常青树刘永好领衔新希望之间的联姻,团队、经验、资金、渠道等资源的互补合作,给中国奶业提供了丰富的想象空间。与此同时,非常牛对华北、华中地区市场的覆盖,则弥补了新希望长江以北市场的占据不足,把它的市场包围圈最终串联起来。

    随后,刘永好对旗下品牌进行整合,将11个品牌缩编为5个,同时推出“新希望”母品牌,借其横向挂帅,一方面进行区域、城市市场整合,形成一个环形的市场包围网络,一方面实现全国横向整合,彻底解决历史上缺乏统一品牌的陈弊。

    但是,对于在第二波竞争中一直处于第二梯队的新希望来说,能否在第三波竞争中成功上位,跃居第一梯队,乃至领衔第三波,仍然面<